נכתב ע”י דורון ברגר 
יועץ ארגוני בכיר בחברת “תנופה יועצים”, בעל תואר M.A. במינהל ומדיניות ציבורית
כחלק מהתהליך הלאומי של המעבר לשגרת קורונה – שגרת חירום, הוחלט במשרד החינוך על חזרה הדרגתית ללימודים, במתכנות של “לימודים מרחוק” וללא הגעה פיזית של הילדים אל מתחם בתי-הספר ותלמודי התורה.
עפ”י הספרות המקצועית, המציאות שאליה נקלעו ארגונים ומערכות בעקבות התפרצות מגפת הקורונה, מוגדרת כמציאות מורכבת. בשונה מבעיות ואתגרים רגילים בחיי היומיום שלנו, שלרובם המכריע יש לנו (או למומחה) ידע ברור כיצד עלינו לנהוג, הרי שבמצבים מורכבים אנו ניצבים בפני בעיה חדשה שבגלל מאפייניה לא ניתן לחזות את תוצאות הפעולות שלנו באמצעות הידע הקיים (גם של המומחים) – מה שהצליח היום, אולי ייכשל מחר, ופעולות שנמצאו כמוצלחות יכולות להיות רק חלק משורה של פעולות אפשריות אחרות שיכולות להיות מוצלחות באותה מידה ואף יותר.
“כשבארגז הכלים יש רק פטיש, אז כל דבר נראה כמו מסמר”
אז איך מתמודדים עם מצבים מורכבים?
משנים את צורת החשיבה ואת סדר הפעולה! המוכר והידוע לא יעזור או יעזור חלקית, ונדרשת אסטרטגיית פעולה אחרת. הואיל, ואין לנו ידע ברור וחד-משמעי על הקשר בין פעולות לתוצאות, מתחילים לגשש (probe) דרך ניסוי וטעיה. התבוננות ובחינת התוצאות של אותן פעולות יאפשרו לנו “לעשות שכל” ולגבש הגיון וחוקיות (sense making) על המצב. לשלב זה, צריך להגיע עם ‘ראש פתוח’, משום שהיצמדות למושגים הישנים והמוכרים סביר שתוביל ל”תקיעות”. בשלב האחרון, ייעשה תכלול של סך הלמידה שהצטברה מההתנסויות (הצלחות וכישלונות כאחד), יחד עם ידע שייאסף מגורמים רלוונטיים נוספים (משפיעים ומושפעים מהמצב) ויוגדר מענה (response) מותאם ואפקטיבי.
התמודדות ניהולית עם למידה מרחוק – הלכה למעשה
“חוזה” חדש בין ההורים למוסד החינוכי לתקופה העכשווית – במצב הרגיל, נדרשה מעורבות הורים כתומכת ומשלימה לתהליך הלמידה במוסד, הרי שכעת, במתכונת העכשווית של הלמידה, נדרשת מההורים מעורבות הרבה יותר משמעותית. ל”שותפות” חדשה זו, כמה היבטים: א) סיוע אקטיבי בתהליך הלמידה בחלק מהמקרים ב) מתן משוב חוזר למלמד, על אופן הלמידה של הילד בבית ג) סיוע אקטיבי בהבניית גבולות וסדר הנחוצים ללמידה ועוד.
תפקיד המנהל הוא, לנסח יעדים חינוכיים-לימודיים מותאמים לתקופה הנוכחית. המצב החדש, עשוי ליצור שינוי בחלק מהיעדים, כמו גם בסדר העדיפויות שלהם (למשל ייתכן והספקים של ידע יהיו פחות מרכזיים בעת הזו ויעדים אחרים כמו חזרה לחוויית למידה משמעותית/חיבור חברתי של הילדים לאחר נתק ממושך מאוד/מימוש ערך של לימוד תורה כל יום וכו’ יקבלו מקום מובלט יותר). לאחר קביעה וניסוח של היעדים, יש לחבר את הצוות החינוכי. בשלב הבא, המנהל יעבירם בצורה מסודרת להורים על מנת לייצר תיאום ציפיות מחודש לתקופה הנוכחית.
עיבוד ולמידה יומיים – כפי שהוזכר לעיל, כאשר לא ידוע ‘מה עובד ומה לא’ והידע מתהווה תוך כדי ההתנסות עצמה, יש לפעול לפי אסטרטגיית ה”גישוש”.
המנהל יקיים שיח יומי עם המלמדים, שיסכם את ההצלחות מחד והאתגרים הלא פתורים שהתעוררו מאידך. על מנת למנוע הצפה מיותרת, נכון יהיה להגדיר מתכונת קבועה למפגש – כל מלמד ישתף בתחושה כללית מהיום, יציג 2-3 הצלחות שהיו במהלך היום, אתגרים בהם נתקל במהלך היום שלגביהם היה רוצה לקבל רעיונות מהעמיתים או לחשוב על זה יחד. בסיום, איסוף וסיכום המפגש בידי המנהל.
יוזמה, יצירתיות – במציאות החדשה איתה אנו מתמודדים – הידע הקודם אינו מספק לנו פתרונות ברורים, ואין לנו וודאות מה נכון ומה לא, אזי הידע הרלוונטי מתהווה תוך כדי העשייה עצמה בדרך של ניסוי וטעיה. מציאות זו, מותירה מרחב גדול ביותר של יוזמה ויצירתיות בידי ‘גורמי השטח’. לא רק שהמלמדים רשאים לייצר כלים, שיטות לימוד ותכנים, אלא אף מצופה מהם לפעול כך. בנוסף, המעורבות הגוברת של ההורים במלאכת החינוך הופכת אותם לגורם רלוונטי מאוד בהבנת מידת ההשפעה של פעולות המלמדים על הילדים, ולשותפים להצעות ומחשבות על דרכי פעולה נוספים.
תפקיד המנהל הוא במתן לגיטימציה, עידוד ועיבוד כלל המאמצים והפעולות במטרה להבין מה עובד ומה לא – מציאת הגיון מארגן וקשרים אפשריים בין פעולות להצלחות.
המלמדים כאוכלוסייה במיקוד – כפי שקורה לעיתים קרובות בשיגרה, גם במצב בנוכחי, המלמדים עלולים למצוא את עצמם “בין הפטיש לסדן” – מחד הם עומדים בחזית העשייה ועבור ההורים והממסד הם הגורם שנושא באחריות הביצועית לחינוך, ומאידך הם חשופים בעצמם, כפרטים, למאפייני המצב: גבולות חדשים ולא מוכרים של עבודה מהבית, התערערות האיזון שהכירו של WLB (Work-Life Ballance), עקב הדרישה לחלוק עם בני המשפחה את האמצעים הטכנולוגים הקיימים (בן הזוג שצריך בעצמו להשתמש בהם או הילדים שלוקחים חלק בלמידה מרחוק), או בשל חוסר בהירות לגבי דרכי ביצוע המשימה (הורחב בסעיף הקודם), או דחק כלכלי ועוד.
תפקיד המנהל – חשוב במיוחד בעת הזו, שהמנהל יהיה ער לקשיים הללו ויספק מרחב (למשל במסגרת שיחת סיכום היום), שבו יינתן מקום לשיתוף מצד המלמדים באתגרים וקשיים אישיים שנתקלים בהם בביצוע משימתם בתקופה הנוכחית. מעבר לחשיבות הפורקן הריגשי (“דאגה בלב איש ישיחנה”), עצם השיתוף עם עמיתים ששותפים לאתגרים דומים, עשוי להוביל למציאת פתרונות אפקטיביים להתמודדות.
מנהיגות ניהולית – מנהל התלמוד-תורה משמש כ”נקודה הארכימדית” של המערכת. בזמן שיגרה, וביתר שאת בעיתות משבר וחירום, נשואות אליו העיניים על מנת לייצר סדר (sense-making) ב”בלגן” שנוצר אצל המלמדים, ההורים והתלמידים, וזאת בשעה שאין למנהל עצמו תמונה ברורה יותר על המצב. מספר עקרונות יעמדו למנהל בשעה זו:
- ייצוב ונירמול– למידה של המדיניות והמגמות של המערכת הגדולה (משרד החינוך, רשת החינוך, הסתדרות המורים, וועד ההורים הארצי), וזאת לצד פיתוח ושכלול פתרונות מותאמים למצב ולאוכלוסייה הספציפית.
- שיום והמשגה רלוונטיים – עמידה על הצורך “להשתחרר” מהמונחים והמושגים המוכרים, ולגבש תפיסות והבנות חדשות שיתארו נכון יותר את המציאות החדשה. מסר זה, צריך להיות מדוברר לאנשי הצוות ולהורי התלמידים, אשר באופן טבעי ממשיכים לחשוב ולנתח את המצב לפי עולם המושגים המוכר והישן.
- מיצוב כמקור מידע אמין – המצב מתאפיין בשטף פריטי מידע כלליים (סרטונים, דברי תורה, פריטי חדשות מהארץ והעולם ועוד), לצד עמימות ואי וודאות במידע רלוונטי על נושא החינוך (למידה מרחוק חובה או לא? יש לימודי קיץ או לא? איך מתייחסים לשנה הנוכחית בהיבט הישגים? מתי צפוי לחזור לכיתות, אם בכלל? ועוד).
תפקיד המנהל – המנהל יגבש הסדרה במידע חינוכי אמין ורלוונטי עבור ההורים. עליו לציין במפורש, שיש דברים שעדיין לא ברורים וידועים, תוך התחייבות לעדכן במידע רלוונטי שיפיג את הערפל. במקומות בהן יש הנהגה רוחנית מוסכמת וידועה לקהילה, נכון לשתף אותם בחזקת “ראשון בין שווים”, הן כנושאים באחריות והן כמקור להיוועצות וקבלת החלטות.
תפיסת ניהול תהליכית – המציאות הנוכחית ,מחייבת אותנו לשנות את תפיסת המנהל/מלמד (ע”י המנהל/המלמד את עצמו, וע”י התלמידים אותו) כ”מקור הידע” – היודע/המומחה/המכתיב, לטובת תפיסתו כגורם המאפשר/החוקר/המחבר. שינוי זה בתפיסה, יכול להקל על ההתמודדות הניהולית והחינוכית במרחב המורכב. המעבר מהעולם הידוע אל הלא-ידוע, מצריך לנהל תהליך למידה מתמשך: התנסות (מתוך עמדה של גישוש) התבוננות רפלקטיבית (להתבונן “אחורה” כיצד השפיעו הפעולות) הבניית תפיסות (המשגה של טיב הקשרים החדשים שקיימים בין הגורמים במצב) בחינה אקטיבית (גיבוש מענה בהתאם להבנות החדשות). נקודת המבט “מלמעלה” של המנהל, תאפשר לו לאתר גם גורמים נוספים שיכולים להיות רלוונטיים ללמידה על המצב החדש (למשל הורי התלמידים) ולחברם לטובת התהליך.
סיכום
למידה מרחוק בכלל, ועבור תלמודי-תורה בפרט, מערערת את גבולות ומאפייני המערכת המוכרת. התמודדות אפקטיבית, תדרוש מהמנהל להוביל תהליך למידה מתמשך, יוזם ויצירתי, שנועד במהותו לאפשר לידע חדש להתהוות תוך כדי עשייה, ולאחר מכן לתרגמו להבנות חדשות על מאפייני המצב והדרכים לייצר בו עשייה חינוכית משמעותית, ובשם ה’ נעשה ונצליח
לחברת תנופה יועצים, ניסיון מקצועי רב בליווי מערכות חינוך (כלליות וחרדיות) בנושאים הקשורים לתהליכי העבודה במוסדות החינוך בכלל ובתחום ההתמודדות עם מצבי משבר וחירום בפרט.
נשמח לעמוד לשירותכם לצורך סיוע בגיבוש תפיסות ניהוליות המותאמות למצב ולמאפייני הרשתות והמוסדות החינוכיים.
